Por
Tom Rippin
Ceo de On Purpose*
El tiempo de los “heropreneurs” ya pasó. A lo largo de las décadas pasadas ha habido una intensa glorificación del heroico emprendedor social. Esto no es malo en sí mismo, aunque creo que necesitamos correr el foco más allá del emprendedor por varias razones.
Los esfuerzos para atraer, apoyar y desarrollar emprendedores sociales han sido espectacularmente exitosos. Fundaciones como UnLtd., Schwab, Ashoka y Skoll han hecho un trabajo increíble apuntalando interesantes proyectos. Hasta en Francia – donde tengo información que ni siquiera tienen una palabra para “emprendedor” – no se puede visitar una escuela de negocios sin ser inundado por avisos de competencias para planes de negocios de empresas sociales.
La dificultad ya no reside en catalizar la creación de empresas sociales. De acuerdo con UnLtd, el 27% de los emprendedores en el Reino Unido está iniciando proyectos con un propósito social o comunitario y esto ha llevado a tres veces la proporción de organizaciones con menos de tres años de vida en el espectro de las empresas sociales comparadas con el espacio de las pyme. El desafío es ahora conseguir que las empresas sociales se conviertan en una parte relevante y con influencias de la economía en su conjunto. En definitiva, ¿Cuántas empresas sociales nacionales – o aún internacionales – puede nombrar cualquier lector de esta nota?
El desafío sobre cómo deberíamos ayudar a las empresas sociales a aumentar su impacto ha sido, hasta hace poco, encarado por inversores sociales ,que proveen capital financieramente sustentable y flexible. Pero todas las partes involucradas están comprendiendo que hay problemas críticos de talento a superar, si es que se ha de alcanzar la influencia transformadora que todos esperamos.
En Silicon Valley se admite de forma generalizada, que la persona adecuada para iniciar una empresa, rara vez es la adecuada para hacerla crecer y a su turno rara vez es la adecuada para motivarla cuando llega a la madurez. Cada etapa del crecimiento de la organización requiere habilidades y motivaciones diferentes. Las empresas sociales no son diferentes de las comerciales, en lo que a esto respecta. Encontrar y desarrollar líderes que ayuden a las empresas sociales a alcanzar todo su potencial, es lo que hemos hecho hace 7 años en On Purpose, donde llevamos adelante un programa de liderazgo full time de un año para líderes emergentes en una carrera de empresas sociales.
Hay, sin embargo, un punto más sutil que explica por qué la era del emprendedor solitario ha pasado. La vasta mayoría de los problemas que enfrentamos hoy y que realmente interesan son tan complejos que no serán resueltos por una sola persona o una sola organización. Los cambios fundamentales que se requieren para crear la sociedad que necesitamos, solo emergerán de comunidades completas, con ecosistemas de organizaciones que experimentan, colaboran e innovan en conjunto. Y además, al menos algunas de estas organizaciones necesitan poder operar a gran escala.
¿Qué significa esto para la demanda de talento en el movimiento de empresas sociales?
Primero, necesitamos encontrar, atraer, desarrollar y retener talento que encare el desafío de la escala. Encontrar gente que ha sido parte de grandes organizaciones – muchas de ellas fuera de las empresas sociales – es una clara prioridad.
Segundo, como movimiento necesitamos encontrar un propósito de sentido colectivo. He estado pensando recientemente acerca de algunos de los movimientos que dieron forma al progreso social en los tiempos victorianos, una época con sorprendente similitud con los tiempos actuales: Los Cuáqueros y el Ejército de Salvación, por ejemplo. Creo que podríamos contar con parte del fervor que los invadía. Al mirar al interior de estas organizaciones, me ha impactado que nosotros, como observadores modernos, las consideramos muy moralistas. Pero puede ser que su entusiasmo moral – y a menudo religioso – es algo de lo cual podemos aprender, sobre la forma en que puede unir comunidades y galvanizar el apoyo y la acción a lo largo de gran número de comunidades. El Ejército de Salvación, por ejemplo, opera en más de 100 países. Con todo lo anticuadas que parezcan sus marchas de desfile, sus planteos globales y su discurso militar, eso representa una llegada impresionante. Ninguna duda que tiene sus críticos y su perfil religioso no será para todos, pero el impacto alrededor del mundo no puede ser subestimado.
Los intermediarios de empresas sociales como nosotros tienen un papel en la construcción del tejido de movimientos de personas y organizaciones alrededor del objetivo superior del progreso social. Tenemos la oportunidad y la responsabilidad de asegurar que el movimiento de empresas sociales sea más que la suma de sus partes. Para atraer la mejor gente necesitamos estar más seguros de los objetivos sociales que perseguimos y – me atrevo a decir – del fervor moral que disponemos. Se necesitará mayor cuidado en las formas que usamos para hablar de la empresa social y de las diferentes partes del movimiento, para articular sus objetivos en términos más simples y claros. Como cualquier comunicador podrá decir, cuanto más claros y específicos podamos ser, más se ampliará nuestra convocatoria.
Encontrar la mejor gente para que se una a nuestro movimiento y darle a ellos todo la formación y la experiencia que podamos, es lo menos que podemos hacer. En la era victoriana, quien quería ser alguien, se convertía en ingeniero. Allí se estaba produciendo la innovación. En los 80 y los 90 del siglo pasado, quien quería ser alguien buscaba sumarse a un banco de inversión. Allí es donde se retribuía la creatividad, para bien o para mal. Asegurémonos que en esta década y la próxima se comprenda que si quieres trabajar en algo que importe, la empresa social es tu lugar.
- 10. 2017
Publicado en la web de World Economic Forum